HR新鲜人的风暴之旅
[b]HR新鲜人的风暴之旅（一）[/b][font=仿宋_GB2312]编者按：[/font]
[font=仿宋_GB2312] Schwan是一个对自己拿不准的新鲜HR，被公司提名接任中国区的HR Coordinator后，他的惶惑感促使他进行了一系列的追问。这是一场风暴式的旅行，很多各行各业的专家加入到了谈话，HR、企业老总、工程和功能性建筑专家、成功的商业策划人，甚至还有艺术学院的古典吉他老师。在他发现：1. 社会现状不是一个有利于人力资源实现充分发展的大环境；2. 以统一、融合为主题的传统管理思路，在一个求个性、求异化的内心需求的环境下，矛盾加深。问题把他带到了中国的现实层面上，他开始了“旁观者”式的思考，对组织、人和二者关系的研究成了这个新鲜人的最终问题。[/font]
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[font=仿宋_GB2312] 本刊将把Schwan在新鲜之旅当中形成的一套比较体系化的观点，渐次呈现给读者。[/font]
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[align=center][b] 第一部分：寻找HR气度[/b][/align][align=center] [/align] 当五年前进入科罗尼亚公司工作时，坦率地说，我像大多数的体专生一样只是来“试一试”，完全没想到真的会留在这间体育竞赛用品公司，一直做到了高级商务代表；更没想到年会上我被提名接任中国区的HR Coordinator，希腊总部竟然在15天内就批复同意了！虽然我也在几个大中城市与HR共同做起分公司的筹建，带过三四个小团队，可一下子要挑起全盘的人力资源协同和开发，的确是很大的挑战。
在新职位报到后，HR强化培训、职位交接、飞希腊的米克诺斯总部学习，一连串的紧凑的安排。从一个月的培训的体会来看，论本企业的职历经验和公司给予的专业起步条件，半年内完全胜任HR Coordinator的事务性工作应无问题；难的是找不到一种把握通盘的气度和能力，甚至是多久能实现也没底。
似乎是从灰头土脸的面色中看出了什么，昨天前任Alfred找到了我。
“Coordinator的角色更需要组织管理的‘整体观’。在这方面我从一个朋友Parsifal那里得到了不少受益。要么我帮你联系一下，看他会给你带来怎样的启发。”
[b] 『第一篇』 角色的瓶颈[/b]
那天傍晚我如约走进工体附近的一家咖啡厅，在订的位子上坐下。店里客人不多，看上去像是熟客的几个人都聚在吧台前把玩着一摞黑胶唱片。
我坐到位子上，不一会儿一个人从吧台那边走了过来。
“Schwan？你好，我是Parsifal。远远一看就知道你是运动员出身啊。”
“Parsifal老师好！您眼光厉害，我是学田径的。现在的公司也和场地比赛用品有关。”
“我知道的，你们公司我很熟的。这张唱片好听吗？Eschenbach弹的莫扎特钢琴奏鸣曲。”
“琴声确实清亮。曲子也蛮好听的。”
“我特意请老板找出来，预备给你听的。好的交流都是从有办法清静下来开始的。我从Alfred提及你的一番话里，推测你会有感受莫扎特的直觉。”
忽然间我觉得有种血流微微向头顶涌动的感觉。难道一个素不相识的菜鸟的拜会，值得Parsifal这样推敲和准备？
“我没想到你会这么重视背景音乐。您以前在礼宾司干过？”
“哪里啊，哈哈。合适的音乐从一开始就为交流定下了潜在的基调，它会帮助主导谈话的人达到预设的某个方向。环境不满意，宁可换地方。”
“您真是追求完美。”
“我只是对大家付出的时间和精力负责而已。在我从事管理和HR工作以来，看到很多管理者在做重要的单独沟通前，并没有去关注谈话的环境（做到这一点其实并不困难），甚至拿土法公关的一套吃喝玩乐开场，指望在半麻醉状态下能更好地了解、激励和转变自己的员工，这可真是最荒唐、也最常见的笑话。”
“团队的头儿和大家时不时一起吃吃饭、打打球、唱唱歌，这本身没什么错吧？”
“玩乐就是玩乐。管理的重要沟通常常事关一个人，乃至一个组织今后的发展。它既不能仓促地在公司某个会议室里开始，也不应该随随便便选个别的什么地方。时间、视觉环境、声音、气味，乃至周围来来去去的都是些怎样的人，每个细节都会发挥重要的作用。”
“我有点明白了。这些‘五感’的东西，传递着某种信息。其实谈话还没有进行，已经进入一部分主题了。这是不是Alfred提到的，管理行为在‘整体观’之下的一种表现？”
“Right。你的注意力很集中，而且能用自己的表述来确认信息的交换，这很好。你先点份喝的，我们慢慢聊。”
我点了杯“墨西哥树荫”冲泡的哥伦比亚咖啡。Parsifal望着窗外，似乎进入了他思考的世界。
[b] 谈话的艺术[/b]
“HR拥有管理的‘整体观’，就应该从掌握谈话的艺术开始。HRM最具价值的部分是‘深入理解组织，多角度观察个人；理清二者的关系并据此持续地开发人的特质和潜能’。要实现它，我们非常依赖面对面的沟通和交流。”
“和再难攻的客户一起谈生意，我也有底，因为心里面有达成生意常见的问题和熟知的过程。做HR还是新手，每每面对同事谈职责、考核、薪酬这些，我无法像对待培训案例中的假想对象一样对待熟悉的人。”
“其实即便是坊间高手，在解决具体问题时也会因为时间和信息有限、把握不足，不得不仓促上阵。心中明白组织绩效目标是什么，这一次的谈话相应的子目标是什么，心里就踏实了。”
“您也遇到过？”
“当然有过。在组织快速扩容、机构调整和人员流动高峰出现的时候，HR本身负有解决组织人力资源压力的责任，不能寄希望于最佳的信息和条件具备时再出手。基于这种全局认识，遭遇棘手的东西时也会感到心情放松、心地坦然。”
“您可以举个例子，说说您在进入HR角色前后的一次危机体验？”
“那一定是有的。不过讲案例呢，是在一定时间HR职历之后更适合些。空降型的HR高管需要的是更多的企业知识和人际信息；你是科罗尼亚内部培养的HR Coordinator，你需要的是职业HR工作思考的脉络。”
[b] 缺乏管理的整体观，导致HR角色的三道瓶颈[/b]
“Parsifal，你所说的‘脉络’是突破HR角色瓶颈的途径吗？”
“我觉得有三点，可以说是脉络，同样也是常见的瓶颈：锤炼战略思维能力、成为组织价值观的诠释者，以及树立远大的理想。所有管理者的整体观都在实践中平等地面对这些要求的检验。HR高管更多地依赖这三点来支撑和发展企业的HR体系。”
“我想请您讲得更具体一些。战略、价值观和理想，在您的理解当中是如何延伸到HR的各个模块里面去？”
“HR高管对企业战略目标的理解足够深入，通过自己的消化和阐述形成能够代表组织的独到见解，人力资源规划才能Do right things rather than do things right；HR团队才能同时应对事务性工作和HR开发的课题，成为战略管理的伙伴。HR高管是应当将企业战略内化（Internalize）的人。”
“不被各种信息和时髦理论带偏方向，很清楚在自己的这间公司，什么是适用的，什么是不适用的。”
“是的，当工作中的实际判断变得困难时，就用基本战略作为标尺来衡量。第二个，价值观，直接影响的是招聘、培训、考核、薪酬四个模块。换成通俗的话来说：‘我们用什么人，不用什么人’‘我们以怎样的标准来指导和检查工作成绩’‘我们的绩效评价是怎么执行的，我们如何看待评价结果’‘我们如何设计薪酬策略’。这些一定要凸显与企业基本价值观的联系，因为价值观具有导向性，它传递的信号会改变和影响着雇员的思想和行动；如果信号给偏了，那将是危险的事情。”
“明白了。最后一点‘远大的理想’怎么会对HR高管特别重要呢？这应该是各人的私人问题吧？”
“第一点，战略思维，是单纯和组织愿景、目标相联系的；第二点，价值观，决定了日常的人事决策，成为调节组织与个人关系的纽带；只有第三个——远大的理想，决定了最具企业特色的人力资源模块职业生涯规划，一个更多面向个人的HR模块。如果管理只重视和擅长组织、组织与人的关系，而在平等对待个人的互动方面有所欠缺，这种管理是不完整的。”
“有企业特色的福利，企业文化活动，这些都是互动的很好的形式啊。”
“给员工一些福利和文体活动，以企业资源的投入来说，就像丈夫给妻子买首饰和衣服，安排观光旅行，到底用掉多少钱才够真心？呵呵。如同爱一样，组织为它的成员的未来多花些心思，也被体会到了，这比什么都更能建立起组织与个人之间的信任，最终达成某种奇妙的默契。设计中长期职业生涯规划，这是真正体现HR价值和专业性的一项工作，因为没有一种职业能像HR一样，它把人的过去、现在、未来，人的健康、工作、成长，人的特长、喜好、习惯，甚至每个人与生俱来的使命感等等，都作为观察与调和的对象。以前的时代，人们若有这样的知音必定会形容为‘刎颈之交’，而现在一个称职的HR提供的建议会比一位至交所为更加清晰、冷静，考虑也全面。一个成功的规划师，一类成功的规划行为必然为雇员关系管理和企业绩效带来一连串微妙的变化。”
“雇员在本企业的经历，乃至这一段职业身份都仅仅是规划里面的单元，长期的职业生涯规划恐怕是人生最宏大的一个课题了。”
“显然是长线的。因此，没有远大的理想，HR自己也无法实现生活愉悦、工作进步、家庭幸福、社区和睦和社会价值这一连串的追求与和谐。连自己的未来也不敢预测和干预，又如何能驾驭组织里面越来越多迫切需要职业生涯辅导的需求呢。中长期职业生涯规划不是单纯的HR行为或企业行为。一个胸襟宽广的企业，在它自身的用人过程中也在为雇员、其家庭和所在的社区，甚至未知的新雇主，塑造着一些极具HR开发眼光的东西。这体现出和谐社会职业生活的真谛。” [b]HR新鲜人的风暴之旅（二）[/b]
[font=仿宋_GB2312]编者按：[/font]
[b][font=仿宋_GB2312] Schwan是一个对自己拿不准的新鲜HR，被公司提名接任中国区的HR Coordinator后，他的惶惑感促使他进行了一系列的追问，这是一场风暴式的旅行，很多各行各业的专家加入到了谈话。[/font][/b]
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[font=仿宋_GB2312][b] 让我们回顾一下HR新鲜人的风暴之旅（一）：寻找HR气度『第一篇』角色的瓶颈[/b][/font]
[font=仿宋_GB2312][b] 主要观点：观点一：HR拥有管理的‘整体观’，就应该从掌握谈话的艺术开始；[/b][/font]
[font=仿宋_GB2312][b] 观点二：缺乏管理的整体观，导致HR角色的三道瓶颈。[/b][/font]
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[align=center][b] 第一部分：寻找HR气度[/b][/align][align=center] [/align][b] 『第二篇』 超越HR定义[/b] 当颖悟出众的HR新鲜人Schwan 遇见经验老到又不乏清新创见的Parsifal，他还牵挂着初次担当重任的角色瓶颈。Parsifal主导着谈话的氛围，把握着优秀HR经理人行事的理念，用简明的论述为他理清脉络，消除了不必要的惶惑。
[align=left][b] 过了几个星期，他们如约在老地方再次见面，开始了又一次的对话。[/b][/align][align=left] [/align][align=left][b] “Parsifal，你从事与HR有关的工作多久了？”[/b][/align][align=left] [/align][align=left][b] “快十年了吧。”[/b][/align][align=left] [/align][align=left][b] “十年专业经验的HR本身就是最抢手的人才资源之一了。你觉得成为职场上的香饽饽，这是HR工作职历最大的回报吗？”[/b][/align][align=left] [/align][align=left][b] “很多人都和你有相似的看法。但我认为HR工作培养出的对于人的辨识力，是这种工作给予全身心投入它的职业经理人最大的回报。”[/b][/align][align=left] [/align][align=left][b] “辨识力…… 主要是指人才选拔和招聘猎头的眼光吗？”[/b][/align][align=left] [/align][align=left][b] “远远不止是这些。你说到的仅限于人才与职位的匹配。以HR专业标准要求自己的人，都会看得更远一些。就像商业规划者总是试图通过审慎地预测经济未来以便把握企业行为一样，HR预测个人未来最可能的成长和变化，可以设法为企业避免不必要的财力、物力和精力上的浪费。”Parsifal回答说。[/b][/align][align=left] [/align][b] 我们的辨识力不仅属于我们的组织和我们自己[/b]
[b] “个人未来的行为？很宽泛，不太明白……”笔者再次提出了自己的疑问。[/b]
[b] “比方说，一场面试如何改变应聘人的一生。人真正认识自己，哪怕只是认识自己职业素质的小小的一面，也真的是很难了。对于人才的可圈可点之处，HR千万别吝啬这点时间去点拨一下，告诉他们‘这一轮下来我觉得你适合……’HR遇到不胜任的应聘人总比匹配的人多，也只有用这种心态去面谈，HR的眼光才能一直在一个良性的环境里面不断得到训练和检验。”[/b]
[b] “你的意思是不是：应聘人听上两三分钟点评，后面会少走很多的弯路？如果每个HR都愿意把自己对应聘人发展方向的见解和意见提供一下，越来越多的人找到合适工作前的匹配周期会大大缩短，受益面会变得很大，最终也将惠及我们自己？”[/b]
[b] “当然是的。对于有可能通过面试选拔的，和差不多会落选的应聘人都是如此。我们的辨识力不仅属于我们的组织和我们自己，首先你认识到它是一个基本社会资源，你的辨识力才会变得敏锐精准，越来越强。”[/b]
[b] 看到一个人的职业心理类型，就会看出他的的职业瓶颈期[/b]
[b] “优秀的组织，优秀的HR，不会淡漠到忽视任何一次面对社会的沟通。那么对于企业内部的人力资源管理来说，又起到什么样的作用呢？”[/b]
[b] “尽量地干预中层、中高层员工的职业瓶颈期。这个群体中的成员进入瓶颈期时，其绩效水平的下降往往不会在考评中迅速得到反应，受影响最大的是其团队的创新管理。而调整一个架构稳定的企业里这类定位明确的人士，有时比动一个高层人士还难哪。所以一定要预见，设法去干预。”[/b]
[b] “能够实现持续、高绩效发展的企业，除了良好的战略规划、市场举措之外，对中层、中高层的人力资源的辅导和开发一定也是非常成功的。否则那么多的新设想都找不到合适的人来消化和推行。”[/b]
[b] “在整个组织的人力资源修养跟不上企业快速发展时，用人往往都有一种惯性，认为人们的职业选择和分工是像办公室里面的家具一样安定的东西，过去如果没有出问题，谁也不会考虑将来会有什么问题。其实事实恰恰相反。职级和分工更动小小的一个细节，对人的要求都会大为相同，绝不像在工作说明书上调整一个栏目那么简单。就像诸葛亮在刘备之下干得很好，托孤之后只升半级，工作内容增加也不多，可是以六出祁山算一条KPI，就绝对不算胜任。孔明先生的综合素质在三国时期是天下第一的，工作激情更是无人可及，下属也非常信服和支持，一样不免遇到这样令人扼腕的结果。我看孔明职业生涯的悲剧，就是没人能向他提供打开工作局面的咨询和建议。本来，他这样高层面的人可以通过阅读和思考，以完善的自学来提升自己；可是托孤的压力让他把最后一部分可支配时间也给了工作，这无异于职业经理人对自己绩效成长的慢性自杀。” [/b]
[b] 即便是“直觉”，也是可训练的[/b]
[b] “通过区分职业心理类型预测人才的行为，看来真是大有可为。不过我们都是‘事后诸葛亮’啊，一眼看出别人将来工作调整时会发生的问题，得练出火眼金睛的功力？”[/b]
[b] “有很多人形容HR的辨识力为‘HR直觉’，我不这么认为。所谓直觉也就是判断来得快而且直接，这是长期从事HR工作当中自我训练的成果。HR从阅人的第一印象开始，接触到这个人越来越清晰的工作和生活图景、看到他长期的职业行为倾向，才能总结和体会出常见的几种职业心理类型。” [/b]
[b] “看来光有HR职历提供的机会，没有日常的留心和联想，也是不行的。做HR必须掌握谈话的艺术。”[/b]
[b] “正确。所以我们可以在适当的时候，以谈话主动去扫描人们职业心理微妙的变化。”[/b]
[b] “HR的心电图技术，哈哈。”[/b]
[b] “可以采取不同的扫描方法组合起来，扩大效果。我的经验是——[/b]
[b] 1. 首先要用温和亲切的语调说些日常工作和生活家庭的事情，使人放松、平静下来，建立起倾听和平等交谈的氛围。如果这时被访谈者原来就有自己想说的话，信息会来得更直接。[/b]
[b] 2. 在谈话的过程中，可以讲企业历程中与今天的变迁可以比照的小故事，使老员工产生回想，使新员工发生好奇，建立起使人微笑而有所触动的谈话氛围。这时候，员工愿意交流对答的内容将折射出他的情绪和兴趣，他的工作动力和追求。[/b]
[b] 3. 即使是天资驽钝的人也不会轻视自己的将来。HR谈及组织的未来时，氛围也会随之严肃认真起来。一个人面对职业机会时，他随之萌动的长期职业理想最为真实。对于HR洞察和了解人而言，这是多么难得的机会。”[/b]
[b] “重视员工自身的动力与绩效之间的关系，我猜想你所在的企业选用人才的理念，一定是和创新管理紧密联系的。”笔者再次提出了自己的想法。[/b]
[b] “的确是的。HR辨识力不会仅仅盯着人的心性，当它和组织的价值观保持一致时才更有生命力。每一个HR都将从对组织的思考，对个人的关注中真正获益——HR专门服务于人，但是自己在本企业环境下的职业发展还是更多的会交由自己来思考。我们的专业能力强了，不仅是服务于企业、员工与社会，也将改变我们自己职业和人生的道路。”[/b]
[b] “记得上次你提到了德尔斐神庙的神谕：认识你自己。”……[/b]
[b] 一阵好像突如其来的沉默。[/b]
[b] Parsifal时而望着窗外，时而又回过来继续我们对话时的那种对视的交流。我注意到他的眼睛中闪现着追忆中的踯躅。[/b]
[b] “当我刚开始从事HR工作的时候，我把我接触到的每个人都预设为全然不同的人，每个人都不一样，每个人都不可能一样。这种理解帮助过我追求最符合每个人的沟通方式和方法，采取相应的安排。随着我接触的人越来越多，特别是每个人在工作职历中可能遇到的情境非常相近：应聘、适应、融合、成长、发展，应对各种变化直至去职…… 我又越来越清晰地感觉到，每个人面对世事的沉浮变迁，内心的反应其实非常相似，而且越是往内心深处那并不错综复杂的地方看去，人们所持有的原则，人们能够达到的理解和宽容越是彼此相像。之后，每当我多了解一个人，特别是他们坦诚相见把自己内心的想法和盘托出的时候，我意识到他们在表达自己的同时也在帮助我认识我自己。现在我也比以往更能自然地讲出自己的心里话，因为我从不把这些看作是自己独有的观点。”[/b]
[b] “通过彼此沟通，人们将相互促进，认识到自身还未被发掘的东西。”[/b]
[b] “今天我看待HR工作时的希冀，正是如此。”[/b]
[b] “嗯…… 我们是不是跑题跑得好厉害？如果每个人本质上都是如此相像，那还要HR的辨识力做什么？”[/b]
[b] “虽然本质相近，每个人的悟性和外在的行为表现仍然是千差万别的。所以观察和辨识仍然必不可少。组织用人，找到素质优秀且心性率真的人是最理想的，因为他们的心理和行为表现反映出他们已经主动追求本真做人。因为很清楚自己内心的目标和追求，人生不需要矫饰的上进心和激情，故此他们是简单、稳固的。盖房子的地基、柱础和栋梁，要的就是这样的材料。”[/b]
[b] “明白了。辨识力不可能什么都关注，遇到关键性人才要睁开第三只眼。辨识力服务于组织目标，HR使命，同时看准关键性人才我们也可以向他们学到很有价值的东西。”[/b]
[b] “总结的真好。应该是说到位了。”（未完待续）[/b] [b]HR新鲜人的风暴之旅（三）[/b]
[font=仿宋_GB2312]编者按：[/font]
[font=仿宋_GB2312] Schwan是一个对自己拿不准的新鲜HR，被公司提名接任中国区的HR Coordinator后，他的惶惑感促使他进行了一系列的谈话，这是一场风暴式的旅行，很多各行各业的专家加入到了谈话。本文是谈话风暴的第三篇。[/font]
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[align=center][b] 第三篇 追寻持续的活力与创造力[/b][/align][align=center] [/align] 第三次的会面，Parsifal选择了“未来的组织如何获得持续的活力与创造力”的话题，同时也邀请了两位好朋友一同参加：刘总目前带领着一家工程公司，同时也是资深的大型公共建筑管理者；Michael，项目协调人，出色的IT工程师。嘉宾阵容已经显示出如何管理与开发知识工作者群体将是这次谈话的主题。
[b] Parsifal：[/b]今天在座几位都是在自己的专业领域里面有成绩和心得的人。以前我参加的聚会，同行、同业的朋友比较多。不过我相信隔行碰撞一下，这样的互通有无更能够彼此启发，带来收获。
[b] Schwan：[/b]我所在的公司是做场地竞赛用品的，有几位产品维护工程师特别难沟通。这个行业很狭窄，而客户服务和市场拓展又非常依赖他们。我不是工程专业出身，很想通过听听各位的高见来了解工程师的心理和文化，便于安排好他们的工作。
[b]工程师文化的传承→真正的沟通→组织活力再生[/b]
[b]刘总：[/b]如今年轻技术员渴望在专业上迅速成熟起来。很多重要的工程技术项目，推动力就在于核心技术人才，他们一旦取得突破，价值难以估量。但如果年轻人对待专业学习和积累是随随便便的态度，培养核心技术人才的蓄水池就干涸了。老一辈知识工作者身受传、帮、带的过程——培养技能，更培养做人、做事的原则。如何带好现在这些新老搭档的队伍，10年后我们的核心人才梯队能不能上来，我常常有担忧。
[b] Parsifal：[/b]首先，组织可以用旁观者的视角来观察全新的一代人，但在工作中却不能抱有一种旁观的态度。这些新人既然来了，大家就是一家人。
[b] Michael：[/b]我们公司组织过一次篝火露营晚会，我们说动平常不苟言笑的项目总工带头，大家一个接一个唱起自己念书时最流行的歌，讲今天回头看自己当时完成的毕业设计感受如何，讲自己从懵懵懂懂地入行，到如何产生职业选择的认同感，讲自己踏入职场的第一个“师傅”，遇到的最信服的专业榜样……大家看到，“代沟”固然存在，而每个人真实的成长经历却是心灵相通的东西。前辈工程师的建议和劝诫对年轻人来说不再是枯燥过气的喋喋不休；新人的言行在大家看来也不再如此突兀。把这样的氛围建立起来，信念一致，工作投入，一个优秀组织中知识工作者的专业精神不仅强大，而且能得到延续、补充和发展，抵住这个剧变时代的种种冲击。
[b] Parsifal：[/b]知识工作者的专业分划越精细，深入沟通就越难，就像Schwan身边专业竞赛用品的维护工程师。刘总提出来的问题，属于不同成长环境中走出来的工程师，起初难以建立相互的认同，也就影响到好的工程师精神和文化如何顺利传承。
[b] Michael：[/b]说的这个例子里面，项目总工带头是活动达成目的的关键。好的管理者总是把自己真实的故事讲得很精彩，不会忸忸怩怩。回忆特别能帮助人们相互了解 ——因为这是用自己的理解来表达自己。既可以讲真实的经历，又可以说说未能实现的理想留下的遗憾。隔行的缺乏沟通、还有所谓的“代沟”，都是因为人们在试图沟通之前想当然地给对方打上某种印记，所以交流也就磕磕绊绊。
我以回忆作为突破交流瓶颈的手段，来自初入HR时经历过一组密集的招聘面试，涉及商务、工程、财务、行政、策划等许多部门的各个职级。HR面试虽然不涉及具体的专业问题，要同这么多专业和层级的人士在短短的交谈中沟通良好，信息还要真实丰满，除设置通常的提问，我们给予应聘人对家庭、学校、工作等生活中的深刻事件进行回忆、组织和自由表达的机会。中间会选择感兴趣的细节插话提问。实际效果出乎预料的好：主动提议倾听更多对方个人的东西，这种真诚本身就是突破障碍重要的信号。
[b]知识工作者的内心世界→真正的尊重→创造力的激发[/b]
[b] Parsifal：[/b]要在研发型的组织做好管理，必须深入了解知识工作者群体——那些在一线创造出价值的人。知道他们在想什么，他们有什么追求。知识工作者的激情一旦苏醒过来，就能转化为很大的能量。但是如果管理者不了解他们的内心世界，可想而知或明或暗的抵触和反感都不断出现，哪里还会有持续的创造力提升呢。
[b] 刘总：[/b]在各行各业的知识工作者当中都是相通的。面对的技术问题多，摆弄的心计少。原本是为抽象的技术问题寻找答案，在这个过程中要经历很多的迷惘和痛苦，一次次的失败和迂回；会遇到人为的障碍、也受过无私的帮助。
[b] Michael：[/b]在IT工程师文化上，Geoffrey James的《编程之道》《编程之禅》《计算机寓言》三部曲写得入木三分。我的那本在公司被同事们传看，简直就是轰动一时，传到最后都找不到了。对编程艺术的高见就不必多说了，关键是它讲出了工程师的心声。
《编程之道》三部曲没有直接给出解决问题的答案，但它在谈及编程思想的同时把软件工程中有关人的问题交待得很清楚，让信仰工程师文化的人们彼此找到了内心的共同语言。
[b] Schwan：[/b]工程师对于很多专业细节关注而敏感，不易为不熟悉他们工作的人真正理解；有时候工程师自己也预设了一种心理状态——“我操心的东西他们是不懂的”。对于综合工作水平比较弱的劳动者群体，管理时常表现为介入和干涉。对于能够自我检核，自学自律的知识工作者群体，应该更多发挥这个群体的自我管理能力。
[b] Parsifal：[/b]当知识工作者被真正了解和尊重的时候，自我管理才成为可能。组织持续的创造力才刚刚发轫。要支持一个知识工作者自我管理的群体，“学习型组织”的最新理论给出了管理分工的三种角色。作为设计师的基层管理者获得合理的授权，运用他的一线知识直接解决问题；作为教练的高层管理者掌控项目的宏观进程，更多专注于管理指导思想和人事决策；作为服务者的联络协调人保持各种需求、验证和预警信号的畅通，并可随时提议进行特别的协调和磋商。对于我们来说，联络协调人如何选择非常重要。他不做决策，但在信息传递和磋商中的判断体现了组织的学习发展、以及价值追求的认同。
这次的交流Schwan虽然发言很少，听众却接收到很多有价值的信息和观点。随着社会的发展进步，知识工作者的总体数量和在经济运行中起到的作用已经不容忽视，而且知识工作者管理与开发的重要性还在持续上升。HR在这方面必须取得认识，有所准备。（完） 楼主哪里找的啊 太厉害了 (xxy6) 希望楼主给个回复啊 告诉我你是哪里找的啊 **** 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽 **** 咨询QQ:1300165298 报名邮箱:gzddedu77777@163.com执业医师资格证书办理执业药师..护士资格 证 书....助理医师资格 证 书...
执业医师资格♀证♂书内容包括：临床、口腔、中医、助理、护士、药剂师
「资格证书」：和国家正规考核证 书一致在中华医师网、卫生部官网、省卫生厅、市卫生局均可查询
「证书包括」：医师资格证书、档案、准考证、成绩单、未注册证书、光盘
「认证保证」：全国负责注册、注册之后再付款、卫生部有档案、省级卫生厅、市级卫生局均有记录可以查询
「办理资格」：大专（含）以上学历无出现重大医疗事故在市级医院或个体诊所（中专以上学历）就职者均可办 理
「其他项目」：专职办理成人,网络,自考本科学 历（学士学位）及专科学 历证 书.
「联系方式」：
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